从“中国女首富”隐退，看龙湖的“去家族化”战略

10月28日晚，龙湖集团发布公告称，公司创始人吴亚军因年龄及身体的原因，辞任龙湖集团执行董事、董事会主席，获委任为公司战略发展顾问。龙湖董事会主席一职由陈序平接任，龙湖至此进入一个新的时期。

作为“仕官生”，陈序平于2008年加盟龙湖，从一名校招生一直做到地产航道总经理，从他出任龙湖集团CEO距离这次任职董事会主席，不过才过去了8个月。

从十多年前开始，龙湖就已经奉行“去家族化”治理战略并为此做出了周密计划。2004年龙湖启动了第一届“仕官生”的招聘，开始将一大批优秀毕业生培养成公司的骨干力量，目前“仕官生”在龙湖中层管理者中已近200人，在高管团队中的占比超20%。

纵观像吴亚军这样的公司创始人，往往都是把公司交给有能力接任的子女。横观世界，三星、菲亚特、铃木等都是具有家族背景的企业，一般来说，家族企业没有过度的经营业绩压力，在做决策的时候往往会从长远的角度来考虑，对培养企业的核心竞争力更有好处。那么龙湖为什么要“去家族化”呢？

这就不得不提美的集团。2012年70岁的美的集团创始人何享健卸任，将公司董事长的职位交给方洪波。方洪波开始主导美的转型，并积极筹划整体上市，年营收从1000亿元增长到约3000亿元，公司市值从数百亿元增长到如今的6000亿元。吴亚军选择去家族化，正是受到何享健的启发。2019年9月，吴亚军曾带队去美的集团交流。方洪波给吴亚军树立了一个管理范本。

家族企业的核心人员忠诚度虽然高，但容易形成“任人唯亲”的局面，很大程度上会打击公司人才。当身处要职的家族成员成为利益者后却没有完善体系的约束和评价，就会阻碍管理和变革。现在民营房企普遍面临二代接班的问题，但很多公司因为没有合适的人才而焦虑。龙湖通过“仕官生”制度，不断为公司输出优秀中高级管理人才，完成内部管理人才的自我输血，从机制上解决了人才焦虑问题。

仕官生们一开始不会被锁定在特定职位上，而是去了解整个产品链当中的每个岗位和每一环节，培养出广视角和全局观。规划上希望仕官生用2-3年成长为一线经理，4-5年成为中层主力，促进龙湖内部造血机制的形成。

同时，家族企业在一定程度上缺乏科学的内部评价和管理体系。尤其是当公司进入稳定发展期，人的劣根性将会被放大，因分配问题在家族体系内“告状”、内部斗争、财务风险等问题就会凸显。此前龙湖从未达到过恒碧万融曾经的销售巅峰，一直凭借其“自律”被外界认为是为数不多的、行驶在安全区域的房企。“自律”让龙湖进入稳定发展期，但同时阻碍龙湖的改革，所以去家族化是有必要的。

最后，家族企业一般很难形成健康的企业文化。为了追逐利益，当公司发展到一定阶段，所有的安排都是以继续巩固自己的势力为目的继续开拓的，这种局限性导致公司后期与科学、民主、开放、创新等与之无缘。龙湖做到千亿规模，仅依赖家族少数几个人的能力是不足以支撑的，只有机构化组织的力量才能走得更远。从2017年开始，龙湖集团推行合伙人制度，为打造长期稳定的职业经理人团队做好有力铺垫。

吴亚军曾说：“公司怎么机构化，不是交给家族，而是要交给职业经理人团队。”而陈序平，就是她通过多重考验后选中的人。他职业生涯开始就是在龙湖，不仅泡过工地，也掌管过区域，他的“诚勤朴慎”的是吴亚军最满意的地方。作为创始人，吴亚军认为自己的离开对于龙湖“不是一个损失，不是一个糟糕的事情，而是一段光明又美好的开始”。

大环境下，过去稳健的房企也不再安稳，面对十分复杂的市场环境，龙湖这个属于完全“外人”的新掌门人，还面临着更多的挑战。他能够带领龙湖走到哪一步？让我们敬请期待。