拆解逻辑|实体书店开不下去?为何茑屋可以!

摘要:解构做法,重构逻辑。

早在三年前,苏泊尔电器为响应“品牌出海”战略,将旗下本釜电饭煲摆上了日本家电卖场。

登陆日本的首发仪式,放在了一家名为茑屋书店的场所。那场名为“让日本看到中国匠”的展览,经当地媒体报道后,引发了日本民众对中国品牌的广泛讨论。

在日本,这家诞生刚满第11个年头的书店,截至2021年底,仅举办过的发布会式展览就有1400多场,其他各类型展览1万多场。

茑屋书店也在“出海”,在国内绝大多数城市实体门店极为艰难的2020年,茑屋书店在杭州开了首家门店,随后三年,茑屋分别在上海、西安落地。

离奇的是,茑屋书店无论在哪落地,都能迎来如潮的顾客。去年11月初,茑屋在上海太古里的门店开业,热闹程度不亚于Costco超市开业。

与此同时,国内书店品牌频频传出闭店、裁员、欠薪等传闻,节节败退的国内书店与茑屋书店一路高歌猛进形成了巨大反差。

问题是何以至此?

茑屋背后的商业逻辑究竟是啥?

01

核心利润

茑屋书店创始人增田宗昭多次提到过,他的书店卖的不是书,生活提案才是我认为非卖不可的东西。此话被观察者提炼成了另外一句话:

生活方式提案型书店。

不靠卖书,茑屋挣的什么钱?反向推倒,先看一本书的成本结构。

一本书从作者案头,到消费者手中,供应链上大概有四个环节:

作者、出版社、印刷厂、书店。

一本售价100元的书。作者一般只能拿到售价的8%—12%的,也就是10块钱左右。后三个环节中,印刷厂拿15%,分摊进纸张、设计等印刷成本当中。

然后,出版社再以6折卖给书店。若书店的规模大,议价能力高,折扣还可以再低些。

若按6折算,书店若按原价售出,能得到40元的毛利。剩下的35元,出版社拿走。

所以说,一本书的成本构成如下:

作者(10%)、印刷厂(15%)、出版社(35%)、书店(40%)。

曾经,书店的经营模式很简单,就是原价卖书,售价减去进价,乘以销量就是收入。收入如果能涵盖租金和人员成本的话,它就是一个可行的商业模式。

为什么现在的书店,只卖书行不通了呢?

一是因为书价变动不大,房租翻倍上涨;再就是,电商对线下门店的冲击比较大。

也就是说,图书的流通发生了结构性变化:

第一个变化是,网购的出现。电商不需要囤货,没有房租压力;不需要服务人员,人员成本骤减。于是电商可以打折卖书。

网购便宜,还方便,是实体书店无法逾越的鸿沟。

第二个变化是,电子书出现。

电子读物省下了印刷、纸张、流物、库存等成本。一本100元的书,在网上以2折卖也有钱赚。

第三个变化是,专栏课程的出现。

以“得到”为例,它直接和作者联合以专栏形式发布,直接连出版环节都省了。

在上述三个流通结构并存的情况下,最受伤的自然是基础环节——实体书店。在这个业态逻辑之下,线下书店还能怎么办?

02

重新定义

既然整个流通环节都被重新洗牌了,实体书店也必然要“重新定义”。

这方面,图书界不只出现了茑屋书店一个样板。

恐怕很多人难以理解,电商的先行者亚马逊也开实体书店了。

在网上卖了20年书的亚马逊,从2015年起就开了第一家线下书店,随后书店越开越多,截至2021年底,亚马逊在全美共有20多家门店。

有趣的是,亚马逊书店的图书售价与网店一样。那它是怎么盈利的呢?

1、亚马逊书店多开在购物中心和“四星商品”门店内的“快闪店”。可见,为了压缩租金成本,门店都非常小。

2、为了增加销量,进入门店的书均为网上畅销书。比如,在亚马逊网上评论过万的图书、被加入心愿单最多的图书、月度图书、Kindle用户买来3天就读完的图书、读者高分(4.8以上)评价图书等等。

3、卖书之余,留了约1/6的空间展示和售卖电子产品以及厨房用品,同样也是网上最畅销的那一类商品,以此提高客单价。

店面小租金低,只卖畅销书,亚马逊的做法,很容易推导出线下门店经营的核心逻辑:

把销量做得足够大;把成本降到足够低。

显然,亚马逊在玩一个效率游戏。

再来看一下第二种模式的代表——诚品书店。

诚品书店在大陆目前有2家店,分别在苏州和上海。

走近过诚品的人都有一样的感觉:装修很考究,运营有情怀。

诚品的老板曾说过这么一句话,20年来,我们开书店不挣钱,是为了情怀,为了大家有书读。

在寸土寸金的长三角核心区,是需要足够的租金来承载情怀的。

实际上,诚品书店是一家商业地产公司,老板是一整块拿地,然后建成购物中心,做商业开发,尔后再留下一方空间,倾注精力把书店做成精品。

精致的诚品书店,本质上是商业中心的引流点。所以,诚品书店不赚钱,引流给商业中心来赚钱,这是诚品的商业定位和价值,“让人读书”纯属附带功能。

一场疫情,让商业地产受到了冲击,诚品书店自然受连带影响。

由此可见,“地产+书店”的联盟模式仍然不够坚挺。

那么,还有其他模式吗?

03

茑屋是啥

近三年,对实体门店来讲,是一地炮灰。

仅就茑屋书店在此期间连开3家门店,可见其运营模式与众不同。

茑屋书店的创始人叫增田宗昭,他出了两本书《知的资本论》和《茑屋经营哲学》,在后一本书中透露了创始人的经营逻辑:

策划的价值在于“该策划是否能增加顾客价值”。

由此可见,增田宗昭并不是一家书店的经营者,而是策划人。尽管他从1983年开始就经营音像制品租赁和图书。但他给图书经营赋予了更为宏大的图景。

1985年,茑屋书店的母公司Culture Convenience Club株式会社(CCC)正式成立,CCC致力于四个平台的创新,分别是书店、图书馆、商业设施和家电。

而这四个平台的底层逻辑,都是“生活方式的提案”,只是提案的载体是书籍、音乐、电影,甚至家电。

增田宗昭要做的,就是通过生活方式附着的不同载体,来重构传统业态。

而茑屋书店就是他的试验田。

从1985年到2014年,一系列成功的做法被CCC公司提炼、研磨成为体系,CCC将所有业务归致四家子公司,分别是:

TSUTAYA,负责生活方式提案场所的企划和直营门店运营;

Culture Entertainment,负责出版和内容等娱乐事业;

CCC Marketing,负责数据库管理营销;

CCC Design Company,为商业设施、图书馆、餐厅等场所提供策划运营服务。

辅以掌控消费者数据的“T-CARD”(积分卡),自此,每一家茑屋书店不仅利用T-CARD为其提供用户画像,作为企划体系“选择”与“推荐”的依据,再经过CCC大数据提案部门获得数据交叉反哺。

最终,CCC为每个加盟店提供独家策划,他们会根据每个店附近的人流量、用户购买偏好等数据来设计店面。

这样做的好处就是,能帮助每家店,从设计之初,就精准定位客户、了解需求,实现智能经营模式。

04

他山之石

早在1998年亚马逊进入日本之前,增田宗昭就面临两项选择:

进军线上,还是选择线下。

最终他选择了线下,并留下了那句脍炙人口名言:

“我要卖的不是书,生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。要做到这点,靠网络是行不通的,一定需要实体空间。”

于是,从顾客的体验角度看,就出现了以下场景:

在料理区,不仅有学做饭的书,还摆着书上用到的食材、锅碗瓢盆,甚至做饭时推荐你听的音乐;

在旅行区,你打开一本描写巴西的书,书中提到的咖啡,就摆放在触手可及的地方;

……

茑屋书店有些售卖的商品很贵,但每一款都精挑细选,绝大多数商品是“只此一处可购买”,让你产生购买欲的同时,还能感觉到物有所值。

茑屋书店文创产品,不管是茶具,还是首饰,都持有一个信念:

宁可把一件10万块钱的产品卖给一个人,而不是把1万块钱的产品卖给十个人。

精准选品,制造稀缺。

所以说,各种样的公司,都改变了传统书店的商业模式,也在重新定义了书店。

茑屋书店的成功,也引来了众多学习或效仿者。

但是,若只照搬书店的陈列、设计,甚至体验,而看不透茑屋的核心模式,那么一切的模仿都很难落地。

茑屋书店的盈利,20%来自图书音像制品,80%来自于特许经营。

CCC并非是一家重资产的实体企业,而是一家拥有大数据的轻资产策划公司。

它通过成熟的创意运营和大数据,让包括加油站、药妆店、酒店在内的更多企业加盟,加盟企业的销售分成,才是CCC经营的底层逻辑。

而茑屋书店,只是其展示窗口而已。

05

多说一句

纵然是展示窗口,茑屋书店也向最懂经营的群体,看到了其极致的经营思路。

对书店经营者来说,能将茑屋书店的经营哲学模仿到惟妙惟肖,就已经走上了行业前端。

本篇亚马逊、诚品和茑屋案例,很容易激起人们的心底一问:

茑屋书店为什么诞生于日本,而不是北上广深等国内任一城市?

事实上,从增田宗昭或者茑屋书店,还能看到另一个词:

沉淀!

每一位企业家都反复提及“做好任何产品的本质,就是要理解用户。”

增田宗昭和CCC对书店顾客的理解足够深入,让他们愿意为书之外的更多价值买单,这一点模仿者很难超越。

为了营造商品(含图书)的“高质”,茑屋书店招聘高素质导购员、请原研哉这样的大师进行空间设计、花费高昂的装修成本等等,只在向外传递“带有茑屋特色的生活方式”。

增田宗昭常说,效率不等于幸福。

在林间小道上移动效率不高,但漫步期间会很容易获得幸福感。

而理解顾客的“幸福”,远比理解顾客的“效率”要难得多。

这实质就是产品经理应该持有的最终核心价值观。不少产品经理会沉溺于效率、增长、数据、商业化,却很 难通过产品或作品构成核心竞争力。

话题回到“茑屋为何诞生在日本”,答案恐怕需要从“慢生活”中寻找。

改开以来,效率是高频词,经济环境的大开大合,推动人们或资本聚集于宏大场景,从高铁到5G,从地产到SaaS……我们对精耕细作非常陌生,对风口飞起后的指点江山异常熟悉。

从1985到2022,增田宗昭围绕“茑屋”所做的,恐怕需要我们重来一次。

编辑/赵丹
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